Juan Ignacio Marrón, KPMG: “La innovación reside en la humildad de la autocrítica y en la ambición por mejorar”

Ideas4All Innovation celebra una nueva edición de sus “Desayunos de Innovación”

Pilar Roch y Juan Ignacio Marrón en el acto celebrado ayer en la sede de Ideas4all Innovation

“Ha llegado el momento de pasar a otra fase”. Para Pilar Roch, CEO de Ideas4All Innovation, tras la transformación digital ‘en genérico’ ahora toca que las empresas se pregunten –y pregunten- qué están haciendo y qué están consiguiendo dentro del cambio de paradigma. “Ya hay casos prácticos de éxito y podemos concretar”, añadía Roch, quien en este marco abogaba por la conveniencia de apostar por la innovación abierta, eje central sobre el que ha girado el último ‘Desayuno de Innovación’ organizado por la consultora con KPMG como protagonista. “La innovación cerrada tuvo su momento, pero ya no es válida”, explicaba Roch.

“Hoy tenemos que llegar al mercado antes que los demás y vivimos la disrupción de todas las industrias. La agilidad como salvaguarda de la sostenibilidad del negocio es más importante que nunca y preguntar a grandes comunidades (de empleados, proveedores o clientes) funciona de verdad”. Como ejemplo de ruptura, Pilar Roch ha aludido al volteo de la industria del automóvil en esa conexión con la tecnología de la movilidad y otros ingredientes que evidencian que para satisfacer una sola necesidad son muchas las compañías implicadas. “Esta colaboración ha ocurrido siempre, pero hoy en mayor porcentaje”.

Que nadie escapa a la revolución es otra certeza. En esa pelea está una big four como KPMG pese a que, como destacaba su  Socio Responsable de Innovación, Juan Ignacio Marrón, la extrema regulación a la que son sometidas las aristas principales de su negocio impacta también a la hora de innovar. “No podemos hacer lo que queremos cuando queremos, sino que hay que tener en cuenta que cualquier paso en falso puede tener consecuencias muy negativas”. Añadía que  la mayor proactividad del propio regulador, asumiendo funciones antes en manos de players como KPMG, hace que la base del negocio tradicional de firmas como la que representa el directivo “se esté tambaleando”, un jarro de agua fría extra que les hace más conscientes si cabe de que hay mucho trabajo que hacer. “Tengamos la humildad de ser autocríticos y la ambición por mejorar las cosas y entonces dispondremos de mucho recorrido. Eso es innovar”, ha dicho Marrón.

Tres líneas nítidas y convergentes

Con el objetivo de que hipotéticas oportunidades no acaben por enseñar los dientes, en KPMG se han puesto manos a la obra para que nada escape a los azares evolutivos del mercado. Ganar agilidad e innovar por la vía colaborativa son dos de los mandamientos principales. El programa KPMG Innovatalent (desarrollado con Ideas4All Innovation) tiene al intraemprendimiento por bandera. “Aunque gestionar el conocimiento, por su carácter abstracto, no es fácil en una organización de más de 4 mil empleados, visto desde otra óptica, la materia gris es nuestro principal activo”, argumentaba Marrón antes de explicar cómo estos procesos de generación de ideas están dirigidos y sistematizados “en base a la evolución del negocio que nos afecta”, y añadía que, aunque no se trata de innovar por innovar, “nadie tiene muy claro qué va a pasar en un futuro y tendremos que acostumbrarnos a trabajar con un mayor grado de incertidumbre”. Para el responsable de KPMG, los europeos tenemos mucho que aprender de los americanos, a quienes “les da igual la meta mientras los pasos tengan sentido”.

De un asesoramiento cerrado, muy especializado, en KPMG quieren dar el salto paulatino a un entorno más abierto en el que “combinemos aquello en lo que somos realmente buenos con el trabajo de profesionales y equipos externos”. En ese anhelo por alcanzar la velocidad de crucero buscando apoyos adicionales sin complejos, la firma ha puesto en marcha KPMG Innova Valley a fin de rodearse de otras compañías (reciente es el acuerdo que formaron con Barrabés) que posibiliten completar algunas aproximaciones planteadas por los clientes. Un terreno en el que no sólo se mueven de mano de startups, tipología empresarial sobre la que Marrón tiene algunas dudas. “Viven una burbuja no muy distinta de la que sufrieron las puntocom. Hoy parece que si no has montado 20 startups no estás innovando y que lo hecho y lo aprendido hasta ahora no vale de nada. Digo sí al cambio, pero cuidado con planteamientos supuestamente disruptivos que después no son tal”. Una visión sobre la que en parte discrepaba Pilar Roch, quien opina que a diferencia del primer ‘estallido’, hoy las startups trabajan en entornos abiertos y considera que ese modelo “sí va a funcionar”.

Para cerrar el círculo participativo, y como alimento del citado InnovaTalent, KPMG ha echado a rodar los InnovaLab, en los que junto a otras compañías o con los propios clientes, desarrollan nuevas soluciones bajo el paradigma de metodologías apropiadas como el Design Thinking. “Dos días de trabajo junto a un cliente derivan en un prototipo más útil que si nos ceñimos al modelo menos humilde de ‘esto se hace así porque yo soy el experto’”, apuntaba Marrón, que admitía que estos procesos son muy útiles como aprendizaje interno para la transformación en la que están inmersos. “Todos tenemos que estar alineados para que la teoría no acabe convertida en un mensaje de marketing”.

Retroalimentación -y no relevo- generacional

Son precisamente los InnovaLab el marco que KPMG está utilizando para que los más veteranos de la compañía se impliquen en el nuevo modus operandi. Juan Ignacio Marrón ha explicado que en los laboratorios abordan el abanico completo de los retos a los que se enfrenta la firma en el día a día, y este perfil de empleado obtiene por la vía de la experimentación un plus con el que no contaba, “descubrimientos que acaban incorporando y aplicando”. Marrón ha aprovechado para desmontar otro mito sin dejar de mirar por el retrovisor ni de poner en positivo lo que aporta el talento joven. “A veces las mayores disrupciones vienen de la gente con más experiencia ya que de los más jóvenes no conocen del todo el negocio. Sin embargo, los mayores tienen miedo o desinterés por el cambio. Los jóvenes tienen la fuerza para cambiar pero no la dirección. Solo cuando unos empujan y otros tiran obtenemos algo de tracción”, concluía el directivo.

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