Hace unos días, en una mesa de debate, compartí una reflexión que, a mi juicio, resume uno de los grandes retos del ecosistema de innovación español: España no necesita más instrumentos, necesita que los instrumentos funcionen mejor entre sí. Es una idea sencilla, pero profunda. En nuestro país hemos construido un marco de apoyo a la I+D+i amplio: organismos públicos, incentivos fiscales, ayudas directas, compra pública innovadora, fondos europeos, programas específicos, coinversión pública y mecanismos de acompañamiento cada vez más sofisticados. Sería injusto negar ese avance.
Sin embargo, la pregunta actual no debería ser solo cuántos instrumentos tenemos, sino si este conjunto está reduciendo la incertidumbre, facilitando decisiones de inversión privada y ayudando a escalar innovación para llegar al mercado. Con demasiada frecuencia, el debate oscila entre medir el éxito por presupuesto o número de convocatorias, o asumir que cualquier nueva necesidad requiere añadir otra capa al sistema. Mi impresión es que la mejora no vendrá por acumular complejidad, sino por resolver una cuestión mucho más operativa: la fricción. Porque, en la práctica, ese es el problema que percibimos muchas empresas. No tanto la ausencia de apoyo público, sino la fricción entre instrumentos, tiempos y criterios.
Esa fricción se manifiesta, en primer lugar, en la complejidad administrativa. Aunque cada instrumento tiene sentido por separado, desde la perspectiva empresarial el sistema sigue percibiéndose como una suma de piezas no siempre bien alineadas. La coexistencia de mecanismos poco coordinados, requisitos documentales distintos y marcos interpretativos a veces divergentes genera una sensación recurrente de tener que explicar varias veces lo mismo de maneras diferentes. Esto no es solo una cuestión burocrática, implica un coste de oportunidad claro. Cada hora dedicada a reorganizar documentación o reinterpretar criterios es una hora que no se invierte en innovar o en llevar soluciones al mercado. Además, esta carga no afecta por igual a todas las empresas. Las grandes suelen tener más capacidad para absorberla, mientras que las medianas o las scaleups encuentran mayores dificultades, limitando así el alcance real del sistema.
La fricción también aparece en los plazos. La inversión en innovación responde a dinámicas propias, marcadas por el desarrollo tecnológico, las ventanas de mercado, la aprobación de inversiones, la captación de talento o la presión competitiva. Sin embargo, los tiempos administrativos no siempre avanzan al mismo ritmo. Cuando esto ocurre, los instrumentos pierden parte de su capacidad tractora. Un incentivo que llega tarde puede seguir siendo útil para aliviar costes o reforzar decisiones ya tomadas, pero deja de actuar como acelerador. Si el objetivo es movilizar inversión adicional, resulta clave influir en el momento en que las decisiones aún están abiertas. En este sentido, acelerar los tiempos también es una forma de política de innovación.
La tercera fuente de fricción tiene que ver con la certidumbre en los criterios. Para muchas empresas, el principal reto no es identificar qué instrumentos existen, sino anticipar cómo se evaluará un proyecto, qué evidencias serán válidas o con qué grado de fiabilidad puede tomarse una decisión de inversión. Esta previsibilidad es fundamental. Cuando no existe, aumenta el riesgo percibido, el capital se vuelve más prudente y la inversión tiende a retrasarse o reasignarse, reduciendo la tracción innovadora. La certidumbre, por tanto, no es solo una cuestión técnica, sino un elemento central de competitividad.
Frente a estas fricciones, el reto no es añadir más sofisticación, sino mejorar la efectividad del sistema. Y, desde la experiencia empresarial, esto pasa por actuar sobre tres palancas claras.
En primer lugar, resulta clave avanzar hacia mecanismos de validación ex ante más útiles. No se trata de reducir controles ni de hacerlos más rígidos, sino de ofrecer a las empresas mayor capacidad de anticipación antes de comprometer inversión. Cuanto más clara sea la interpretación previa sobre el encaje de un proyecto, menor será la fricción posterior. Esto no solo aporta seguridad, sino que también reduce problemas en la ejecución y mejora el efecto palanca del apoyo público.
En segundo lugar, es necesaria una digitalización real de los procesos. Digitalizar no debería limitarse a trasladar la tramitación al entorno electrónico, sino que implica integrar requisitos, objetivos y evidencias de forma coherente, con trazabilidad -incluso histórica- y evitando duplicidades. Reducir la necesidad de justificar varias veces lo mismo ante lógicas distintas es un paso esencial para mejorar la eficiencia. En definitiva, se trata de pensar menos en procesos aislados y más en recorridos completos.
Por último, es importante reforzar aquellos instrumentos que, en cada contexto, ofrecen una combinación más clara de orientación estratégica, capacidad de impacto y operatividad. No todos los mecanismos pueden aplicarse en todos los casos ni tienen el mismo grado de madurez o capacidad de generar resultados visibles en plazos razonables. La clave está en identificar cuáles reducen mejor la fricción, cuáles apoyan de forma más efectiva las decisiones de inversión innovadora y cuáles están en mejores condiciones de generar resultados tangibles.
La conclusión es clara. Más que debatir si necesitamos más o menos apoyo público, el foco debería ponerse en cómo diseñar un entorno de innovación que sea realmente usable, predecible y eficaz. España no necesita necesariamente una política de innovación más compleja, sino una más efectiva. Y esa efectividad no se medirá solo por los recursos movilizados, sino por la capacidad de convertir oportunidades en inversión, inversión en innovación y, finalmente, innovación en impacto económico y social. En última instancia, esa cadena se resume en tres palabras: previsibilidad, velocidad y coherencia. Esa es la tarea.
