A ambos lados del Atlántico. Aprendizaje y rentabilidad para la empresa española

De izquierda a derecha Luis Ignacio Vicente, Antonio Bravo, David Pascual, Joan Parra (moderador), Francisco Javier Alonso, Juan Elízaga, Antonio Cendrero y Antonio Berrios. Imagen: MRi International
De izquierda a derecha Luis Ignacio Vicente, Antonio Bravo, David Pascual, Joan Parra (moderador), Francisco Javier Alonso, Juan Elízaga, Antonio Cendrero y Antonio Berrios. Imagen: MRi International

¿Matrimonio feliz o de conveniencia? La relación entre Latinoamérica y la empresa española ha madurado hasta sacudirse algunos clichés y prejuicios. Ya no está tan claro quién es el pez grande y cuál ejerce el papel servil y disciplinado. No hace falta. Las fuerzas se equilibran a buen ritmo y el aprendizaje entra en un circuito de retroalimentación del que beben ambas partes. Representantes de grandes compañías españolas departían ayer en la VI edición de Innovation Meet (organizado en Casa América por kim y MRi International) sobre su experiencia con un pie aquí y el otro allá; de lo recorrido y de lo que está por venir, tropezones incluidos.

Para Luis Ignacio Vicente, Return on Innovation Manager & Head of Patent Office de Telefónica, cuando la compañía innova lo hace con el ánimo de obtener retorno, también social. “Muchas veces desde España no somos capaces de ver el peso de la empresa en Latinoamérica”. Telefónica es el primer inversor no latinoamericano de la región. “Hoy la empresa no tendría sentido sin Latinoamérica”, añadía. “Desde hace 30 años promovemos la innovación allí y hemos aprendido mucho de ellos”. Vicente se refería a algunas iniciativas como Wayra con origen en LATAM que después han replicado en otros países. “Poco a poco hemos abandonado el paternalismo para dejar que nos enseñasen”.

Una apertura puesta también en práctica por el cada vez menos tradicional sector bancario, representado ayer por Antonio Bravo, Head os Business Development South America de BBVA, que hacía mención a una apuesta por la innovación abierta que les conecta por la vía directa con ecosistemas innovadores; estrategia reforzada con la evidencia física de varios centros de innovación (Colombia, Chile, México), competiciones como Open Talent o el fondo venture capital del banco, con sede en San Francisco, “pero de vocación global”.

Indra, que tiene oficina en casi todos los países de la región, ha implicado a LATAM en el giro hacia la innovación disruptiva que la compañía decidió experimentar a finales de 2015. David Pascual, Head of Indraventures, apuntaba que hoy tienen acuerdos con más 200 universidades y centros tecnológicos a ambas orillas del océano. Startups e intraemprendimiento completan el puzzle del cambio. Un último punto en el que coincidía Francisco Javier Alonso, subdirector de innovación y soporte de Gas Natural Fenosa, que explicaba cómo los propios empleados de la compañía –“que en casi 200 años ha sorteado todo tipo de vicisitudes gracias a la innovación”- han sido una fuente de ideas fundamental gracias a proyectos como Nuestra Energía.

Empresas que facturan cifras con suficientes ceros como para imaginar la envergadura de algunos proyectos. Es el caso de Ferrovial Agroman, y el desarrollo de infraestructuras que cambian el entorno y la vida de muchos. “En el aspecto socio cultural también tenemos responsabilidades. Llegamos a Latinoamérica en 1968 y desde entonces hemos abogado por la integración, por explicar estos cambios, por la formación, por acabar con los guetos y reubicar con garantías”, argumentaba Juan Elízaga, director de relaciones institucionales e I+D+i de la compañía. Y es que el desembarco en un terreno nuevo, con un entorno competitivo y peculiaridades a tener en cuenta a todos los niveles no siempre es fácil. La empresa castellano leonesa de servicios Grupo Norte opera en Chile y Perú. Su director general corporativo, Antonio Cendrero, explicaba ayer que hasta la fecha la cooperación con las empresas locales está resultado “muy satisfactoria”, pero que el desarrollo del I+D en la zona aún tiene mucho recorrido. “Tradicionalmente no se han apoyado estas políticas”, añadía.

Colaborar para sortear los obstáculos

La captación de talento cualificado es un bache al que todos los presentes se han enfrentado en sus ‘asentamientos’ americanos. Pero hay más, y con doble cara. Según Luis Ignacio Vicente, Telefónica necesita adaptar sus productos a un entorno local y diseñar mecanismos innovadores válidos para geografías “como la selva Amazónica” que después son aplicados en otros lugares. “Es fundamental conocer bien el entorno y aprovechar el talento local para innovar”, añadía Vicente en una línea similar a Antonio Bravo, que recordaba que en BBVA han optado por ser menos jerárquicos y más colaborativos. “Sin abandonar los grandes acuerdos hay que confiar en ecosistemas locales de innovación más pequeños y traccionar proyectos con ellos”. Para la buena salud y el crecimiento de estos entornos emprendedores más modestos, David Pascual, de Indra, considera que es imprescindible que desde las primeras etapas educativas se tenga en cuenta la formación en habilidades tecnológicas y en emprendimiento. “La colaboración con entidades locales te permite comprender cómo es el territorio y adaptar los productos. Y cada país tiene sus peculiaridades”.

Pronto para la Alta Velocidad

Para Antonio Berrios, subdirector de innovación estratégica de ADIF presente ayer en el debate, la situación del organismo público en LATAM tiene varias particularidades respecto a sus colegas de mesa. Si en Europa el ferrocarril goza de buena salud y se le identifica con asiduidad con una apuesta pública por el medio ambiente y la sostenibilidad, las cosas no están tan claras al otro lado del Atlántico. “Deberían tomar decisiones a favor de las redes ferroviarias, consideradas un activo en Europa, pero de momento no lo hemos conseguido”, explicaba Berrios, que recordaba como estuvo cerca de licitarse un tramo de alta velocidad que uniría Sao Paulo y Río de Janeiro. Por otro lado, y en positivo, el directivo ha comentado cómo Chile utilizó el sistema de control del tráfico ferroviario de ADIF durante cuatro años antes de invertir en un solución propia.

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